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控制企业采购成本的五大策略

  策略一:集中采购———采购规模优势更大化

  “涨”声一片之中,考虑如何控制采购成本,很容易想到的解决之道是采取集中采购。

  以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业,深受原材料价格上涨的拖累,已经开始采取措施,加强集中采购、集中管理进货。

  北京一位地产公司的老总对记者讲,目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的,而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材,然后根据各工程的需要统一调配,不仅可以做到大批进货节约成本,更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材,从而规避价格上涨带来的风险。

  集中采购的优势在家电行业同样显现。

  海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者,整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购,就为公司节省成本达到20%到30%.

  针对本次涨价风潮,海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略,即“大订单、大客户、大市场和大资源。”

  然而,要做到集中采购,听起来容易做起来难,有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。

  张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。

  策略二:联合采购——中小企业联合抵御风险

  中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者,记者采访该集团采购部李小姐时,谈到集中采购的问题,李小姐直言不讳地指出,集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线,产品销量没到一定规模,根本不可能实现集中。所以,在集中采购方面,中集的竞争力相对比较强。

  这话听起来有些残忍,但众多中小企业管理者比较认同。

  天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法,“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权,大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格,我们只能唯唯诺诺地接受;但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时,我们的腰板也是挺得硬硬的。”

  “大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。

  沃顿咨询公司的陈司星则认为,黄的说法有失偏颇。他指出,在采购价格问题上,小企业的确处于绝对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如,跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下,中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。

  中小企业如果在原材料采购上联合起来,就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购,集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,争得和大企业一样的“江湖地位”;二来联合采购的对象是原材料生产企业,这样就可以摆脱代理商的转手成本,通过直接与制造商交易,减少中间层次,大大降低流通成本和保障产品质量。

  策略三:第三方采购——中国企业尚未接受

  顾名思义,第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更专注核心竞争力。

  据周先生介绍,美国各行业都有这样的采购联盟。比如说,美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织,有7000多政府机构加入了这个采购组织,直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织,平均能为其客户创造近20%的采购成本下降

  汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生,对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会型联盟,彼此之间的利益很难长时间维持。”

  采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言,“生产采购包含着许多提前设计工作,而你并不希望设计秘密公开给第三方,因为他们可能与其他公司分享这一信息”,甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司,这会损害企业的竞争优势。”

  “现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业,要让中国企业接受第三方采购这个概念,难,很难!”吴先生不无感慨。

  策略四:全球一家,——增加企业的底气

  同是受到原材料涨价的威胁,能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。

  去年10月,因为钢材涨价,业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时,日本松下公司逆市而动,宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出,松下公司之所以有底气降价,主要是因为它的全球采购网络,使得它的材料成本低于中国同类企业。

  和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样,德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样,看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。

  公司物流部陈小姐特别指出,因为德尔福实现了真正的全球采购,可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。

  在利用全球材料上,值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到,除了针对本次原材料涨价风潮,集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露,以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致,现在注意了这个问题,所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税,就此,集团进口的原材料节省成本约10%.

  策略五:提高产品附加值——解决问题还需从长计议

  “当原材料涨价导致成本吃紧之后,企业才开始采取上面这些优化供应的措施,其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”汉普的史先生说,“倒不如在产品那一端做文章。”

  史先生的观点和记者不谋而合。因为,通过采访记者观察到,通常越是产品附加值高的生产环节,对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高,产品附加值越小,企业对原材料涨价越在乎。

  要增加产品附加值,一个是增加产品的技术附加值,一个是增加产品的品牌附加值。

  吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值,他不无艳羡地告诉记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器,售价高达13600元。后来经过他和专家估算,这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元,还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间,成本增加多少都不怕。”吴广说。

  产品品牌附加值增加,主要是做到“差异化”。按照史顾问的说法,企业同质化经营,是造成供需矛盾的结构性原因,而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略,“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况,惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。

  周德科强调,无论采取何种措施来消化成本增加的影响,都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题,恰恰相反,对任何有进取精神的企业来说,成本最小化、销售最大、效率最高,都是一个日常工作中不断完善的过程。

  其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。

来源:自考365
责任编辑:李黎

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